要真正实现转型，传统员工必须学习能够支持新技术和业务目标的新技能。以下是激励和培养员工以成功实现数字化转型的方法。
作为一名经验丰富的首席信息官，Scott Laverty已经学会了如何评估当前IT部门的局限和短板所在。因此，三年前，当Laverty签约成为Shane Co.的执行副总裁兼首席信息官时，就开始对这家珠宝连锁店进行数字化改造，“我们不仅要考虑内部需要哪些技能，还要考虑我们自己欠缺哪些技能。”他说。
“我经常看到人们搞砸了一个软件，并尝试使用他们所拥有的人，却从不考虑，‘我需要做些什么来更好的使用这些工具?’”Laverty说，他曾在JCPenny和Borders担任首席信息官的职位。
他表示，他首先要做的是将一个本地化的.net网站转型为一个移动响应能力强的、“全方位面向千禧一代”的网站。这意味着要部署一个新的电子商务平台和一套新的工具，并通过在Hadoop中构建一个数据湖来改善Shane的数据。Laverty的IT部门包括42名美国人和另外20名海外人员，负责管理着美国各地的21家商店和一家电子商店。
“对于一家小公司来说，这是一个很大的负担，”当他谈到这家价值3.3亿美元的公司时说，该公司是Western Stone和Metal的一部分。
Laverty选择培训一些内部员工，以获得使用新平台和构建Hadoop数据库所需的技能。但他同时也决定聘请一位外部顾问。否则，他说，他的团队将无法完全优化他们所购买的东西。
“即使我拥有一辆玛莎拉蒂，如果我掌控不了它，我也不能动力全开，”他解释说。“有一些(项目)例子，我需要一个角色，但可能只需要两年时间就不再需要了，这对雇员来说不公平，所以我求助于承包商或顾问。”
正如Laverty所发现的那样，随着企业越来越深入地进行数字化转型，它们越来越需要新的技能组合来部署移动、区块链、人工智能和物联网等项目。尽管聘用顾问是一种选择，但数据科学家和系统工程师的短缺已被充分证明，重新培训员工是一种必要的战略。
IT咨询公司West Monroe Partners最近的一项研究发现，71%的“数字化成熟的公司”认识到，如果想保持竞争力，就有必要投资于员工的数字化技能。
公司在数字化项目中最需要的技能是产品管理和敏捷交付;数据科学;变更管理和组织设计;另外，West Monroe Partners数字团队的高级主管兼全国负责人Kyle Hutchins表示还包括以人为本的设计和用户体验。
以下是公司如何通过技能再培训项目来满足这些需求，以及如何利用外部人才来帮助填补空白，并为组织成功实现数字化而重新设计工具的一些建议。
尽早聘请员工
StubHub的CIO Marty Boos强调，员工是公司最重要的资产。他们了解你的业务和工作原理，他说他遇到的大多数工程师都乐于学习新的东西。因此，一个组织有必要了解IT员工，看看他们对学习什么新技能感兴趣，他表示。
“大多数人不会说，‘我只是喜欢我做的事。’”他说，我不需要做很多推销工作来说服他们接受新技能的培训。“更多的人会说，‘我什么时候能做这个?’而不是，‘我不想这样做’”。
Boos观察到，许多IT工作人员期待着像创业公司一样进行现代化的工作。他表示，在任何类型的变革中，让老员工学习新技能也是让他们参与变革的一种方式。
“尽早让他们参与进来，尽早让他们接受他们所需要的培训，他们就是那些能确保你成功的人。”他建议道。
他的另一个理念是引入承包商或供应商，在某些情况下，引入新员工，将他们与内部的技术以及业务专家合并，然后让他们制定一个计划来实现如何从平台A到平台B的执行路线图。他说，通过这种方式，他们可以共同将信息技术注入企业，为公司创造价值。
“关键在于，如果你只与那些了解技术但不了解业务需求的人一起做这件事，那么他们构建的工具很可能就不是业务真正需要的东西，”Boos说。
而如果企业选择引入一个全新的团队来进行某种变革，组织最终将得到一种“相当通用的实现”。
他补充说，在某些情况下，顾问最终会留在公司。“在数字化转型完成后，一些人会留下来，而在某些情况下，作为承包商，他们会在帮忙后离开。”
扩展软技能
IT领导不应该仅仅从技术角度考虑重新培训他们的员工。当你没有公司所需要的技能时，担心自己的未来是人的本性。相反，如果传统员工不愿意学习新技术，那么他们的心态也会面临挑战。
伦敦商学院管理实践教授Lynda Gratton表示:“数字化议程的真正问题不是技术，而是创造使用技术的能力。
Gratton补充道，扩展软技能通常涉及重塑工作和重新设计工作流程。“由于新技术能够执行更多常规的手工和认知任务……所以，人类的角色要么是将他们的技能集转移到技术无法完成的工作中去，比如洞察力、同理心、协作、创新，要么是学习如何去做与机器一起的工作以增强他们的工作能力。”
Gratton认为，洞察力和同理心等技能是复杂的人类技能，通常是在社会学习环境中学习的，因此扩展这些技能一直是一项挑战。她说，例如，利用一些更新颖、更有趣的培训方式，比如虚拟现实，模拟与难相处的客户打交道，可能会产生不同的效果。
Hutchins补充道，公司需要跨领域的合作来提高软技能。他表示:“如果无法与技术领袖和其他商业决策者保持一致，企业就无法拥有成功整合技术人员的商业模式。打破这些藩篱意味着双方都要建立问责制。”
正如技术领导者需要软技能来更有效地与业务单位合作一样，非技术企业领导者也应该对技术团队所做的工作有很好的了解，他说,“为此，企业应寻求建立多学科协同领导的团队，让技术领导人与其他商业决策者合作。”
让IT来推动数字化培训
当谈到获得新技能时，Laverty相信有付出才会有收获。他表示:“我认为，业务分析师只能做这么多，可能有些领域我们需要支付额外的培训费用。我的队员们非常善于找到他们想要的东西。我让它成为了他们的挑战。但他们需要告诉我他们需要什么，这样我才能提供。”
没有测试和培训是导致项目失败的两大因素。Laverty说，当他做顾问的时候，他看到很多公司把这两者都忽略了。“你不能那样做。这些是预算的一部分，你必须为此花钱。”
在网站改版过程中，Laverty发现他的一位IT员工“对DevOps以及自动化测试非常感兴趣”，于是他便接受了培训，这样他就可以从.net转向DevOps的世界了。Laverty说:“他还帮助推动了我们的自动化测试工作，现在这个工作刚刚起步。当我们谈到他想做什么时，我发现这正是我想做的事情。”
所以Laverty通过谈话来了解自己需要把钱花在哪里。 “我会问他，’你需要什么?'”Laverty告诉员工，公司将以他认为最适合他的方式来对他进行培训。
“现在我有了一个非常优秀的员工，我们能够重新培训他，让他留在公司，这非常令人兴奋，”他说。
但是Laverty不得不在几个岗位上引进新员工，包括一名后端开发人员、一名熟悉Java和SAP Hybris商务的前端开发人员和一名业务分析师。这些是他的德勤数字顾问所指出的技能，他在购买了新的电子商务平台后引入了这些技能。
Laverty还在内部为Shane的QA团队提供了“一些非常基础的培训”，教他们如何使用Hybris以便他们可以进行测试。这正是他发现存在心态挑战的地方。
他回忆道:“一开始，员工们都吓得要死。变革是一种负担，每个人都认为我们会把一切外包给德勤，我们会实现自动化然后让他们离开，因此存在很多恐惧和不确定性。”
他说，他非常清楚自己的意图，并向员工保证新平台不会导致裁员，从而消除了这些担忧。最终，只有一位完成Shane所有HTML编程的员工离开了IT。
“他原本是做前端.NET工作的，现在不需要了，所以我们把他转移到市场营销部门了，”Laverty说。 “我很幸运;我不需要改变太多的人;我只是补充了一些人。”
让员工感觉像摇滚明星
观察人士说，重新掌握技能是一个漫长的过程，人们可能会感到气馁，道路也会崎岖不平。有时训练是有效的，有时则没有。
Boos表示:“与初创企业和白手起家不同的是，我们仍有业务需要经营……我们不能在进行现代化的时候停止工作。”
StubHub大约有9个月的时间来转换系统的构建方式、构建地点以及测试和部署的方式。Boos聘请了一名顾问，帮助他们制定一个计划，构建一个技术堆栈，该公司可以在其私有云中运行或在公共云中部署，同时使用基于持续集成持续部署(CICD)平台的流程和代码。
平台团队每周都会为业务主管们举办一场“仪式”，以突出他们的工作，并为他们的工作提供可见性。“我们想要确保这些人明白我们真的很关心这件事，并且想要宣传他们正在做的工作，”Boos解释道。
他说，因为前六个月主要是在“奠定基础”，所以没有多少人能看到团队在做什么，所以为他们营造一种动力感很重要。
他补充道，与此同时，有很多IT人员没有在平台上工作，领导层也需要让他们参与进来。StubHub组建了小型自主团队或“道场”，来构建和部署平台以及第一套应用程序。“我们正在增加额外的团队和更多的道场，来使应用程序的其他部分实现现代化，”他说:“让人们参与进来，告诉他们，‘嘿，你会被纳入其中，随着更多的产品变得现代化，你也会成为下一代人的一部分。’”这能帮助每个人保持学习的动力。
及时沟通
Grattonn说，员工再培训的第一步是让他们了解他们的工作是如何变化的——并尽可能清楚地传达这一点。“然后，为人们提供一系列的学习机会，充分利用学习平台、游戏化和有趣的内容，”她建议说。“一定要让IT高管自己学习角色建模，并积极参与其中。”
Gratton补充道，公司也可以通过认证人员的方式来建设。
Hutchins建议IT领导在组织设计和结构上可以大胆一些。“围绕产品、客户旅程或能力来进行组织，能够让你加快上市速度，建立联合问责制，并培养面向业务的技术专家文化，”他说。
Laverty说，培训应该与数字计划同步进行。另外，如果员工不能马上开始使用新技能，他们就会很快失去这些技能。然后在六个月内，领导人应该跟进，看看有什么需要改进。
最重要的是，他说，“培训必须针对个人和角色。不要采取千篇一律的培训方案。”
