敏捷团队的效率取决于其成员。下面这些核心因素和关键问题将有助于你选择和培养最好的成员。
为了促进业务转型，几乎各行各业的组织都迅速将敏捷视为快速交付产品和服务的关键战略——并以客户为中心。但是向敏捷转变充满了挑战，虽然许多IT领导者都有实施敏捷方法的经验，但误解仍然存在。
实战中的敏捷与理论上的敏捷截然不同，但有一点是清楚的：协作是关键。这一切都始于一个精良的团队。
Scrum.org和麦肯锡最近打算回答这个问题，是什么成就了成功的敏捷团队？由此产生的研究《如何为成功的敏捷团队选择和培养人才：实用指南》探讨了构成成功的敏捷团队的人所要具备的价值观和特征，定义了核心概念并为希望改善招聘和训练这种团队的人提供有价值的见解。
该研究称，在选择和培养敏捷团队成员时，应首先考虑以下四个主要因素。
动机
研究表明，与生产力、效率和风险相关的传统激励因素必须被以关注结果和客户为目标的做法所取代。
Scrum.org的产品负责人Dave West说：“你的组织和流程必须与客户或一系列价值观一致，人们需要定义明确的成果；基于客户愿景所形成的亲密关系以及为这些成果创造价值的愿望。”
West强调，员工往往会受到这些结果的激励。West说：“只要他们了解客户以及客户想要获得的成果，你就可以使组织发挥最大效用。成功的团队往往十分关心其正在推动的成果，而那些在敏捷方面表现优异的人则对此兴趣盎然。”
人们的兴趣是什么，是什么使他们感到兴奋，以及他们在未来三年内看待自己的进展，衡量这些指标至关重要。研究表明，那些喜欢解决复杂问题并将不确定性视为学习机会的人更有可能茁壮成长。
期望和信任
敏捷的本质就是团队精神。成功的敏捷团队需要能这样的人，他们能够协作并做必要的工作来实现所需的成果。但West说，很多时候，同事、客户和利益相关者的期望是灵活多变的。而且，由于成功的敏捷团队倾向于扁平的组织层级结构并且是自我导向的，因此必须在期望与信任之间建立新的平衡。
麦肯锡的合伙人兼其敏捷组织工作的负责人Wouter Aghina说：“大规模生产系统信奉‘家长式’的管理层级。他说：“你的项目负责人会说，‘好吧，我们必须开发这些东西。你开发X，他开发Y，我告诉你该做什么，而你则埋头苦干，遇到问题来找我，我会着手解决。‘事实证明，这种做法越来越低效；这根本不起作用，而且使人士气低落。”
West表示，敏捷团队应该将工作管理与价值管理分开来。
West说：“这样做的最大原因之一就是建立信任和透明度，由同一个人同时对你进行管理和激励，这是很难做到的。这种‘仆人式领导方式’无法满足这些期望，也无法建立信任和透明度，而信任和透明度对于成功的敏捷团队来说是必不可少的。”
研究表明，人们如何与他人合作，他们如何管理团队中的工作，以及他们希望他人在支持他们方面做些什么，提出诸如此类的问题非常重要。这样你才能确保吸引人才，这些人才在成功的敏捷团队所需的环境中茁壮成长。
以客户为中心的观点
成功的敏捷团队往往与客户接触并了解其需求。传统的组织通常有一个负责与客户互动的接触点（一个人或一个小组）；而在敏捷组织中，客户和敏捷团队往往共同学习，以实现目标并找到最经济的解决方案。
研究显示，当一个团队专注于客户并采用敏捷方法时，它往往会为客户创造价值，渐进却频繁地创造价值。敏捷团队也因此更容易受到激励，因为他们了解自己正在帮助的对象。为了确保你拥有合适的人员，你务必要提问，如果他们是客户，他们会有怎么样的期望，还有，客户服务对他们意味着什么。
关心技艺
关注某个人的技艺以及某个人的工作成果，这对敏捷组织的所有成员都至关重要。敏捷团队对其所交付的产品负责。研究显示，对他们来说，产品和成果所带来的自豪感比过程所带来的自豪感更有价值。
West说：“对于正在经历或已经经历转型的组织而言，理解这种知识工作的复杂性和模糊性是实现敏捷的其中一个困难的层面。在传统组织中，当你遇到很好理解的问题时，这些模型会起作用。但是，尤其在这些新的，由IT驱动的创新环境中，这些知识型员工以及他们正在研究的问题很复杂且迅速变化。”
West说，敏捷团队在开始工作之前往往不知道具体的工作是什么，甚至不知道问题是什么。正因如此，成功的敏捷团队知道，当他们评估流程与其所实现的价值和结果之间的关系时，流程可能会发生变化，且即将发生变化。
为了确保团队成员能够全身心投入，请提一些问题，这些问题关注他们引以为豪的先前工作经验，还要重点将这些经验与他们的目标、价值观以及组织的目标和价值观联系起来。
